UFABET รับแทงบอลออนไลน์ เว็บเดิมพันบอล เว็บฟุตบอล แทงฟุตบอล พนันฟุตบอล UFABET สมัครแทงบอลสเต็ป สมัครบอลสเต็ป เว็บบอลสเต็ป แทงบอลสเต็ป เว็บ UFABET เว็บแทงบอล UFABET เว็บบอล UFABET แทงบอลยูฟ่าเบท เว็บยูฟ่าเบท เว็บบอลยูฟ่าเบท ไม่มีใครถามฉัน แต่… ครอบครัวของ Stanley Turkel ต้องการแบ่งปันว่า Stanley Turkel เสียชีวิตในวันศุกร์ที่ 12 สิงหาคม2022หลังจากเจ็บป่วยสั้น ๆ สแตนลีย์ได้เสร็จ สิ้น บทความที่ 270 ของเขาสำหรับจดหมายข่าวนี้ซึ่งอยู่ด้านล่าง เป็นความยินดีอย่างยิ่งที่เขามีคุณเป็นผู้อ่านที่เปิดกว้างในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา ขอขอบคุณ. ข่าวมรณกรรมของสแตนลีย์สามารถพบได้บนเว็บไซต์ของเขา หากคุณมีความโน้มเอียงเช่นนี้ สแตนลีย์จะขอบคุณสำหรับการบริจาคให้กับศูนย์กฎหมายความยากจนทางใต้หรือACLUในนามของเขา

ประวัติโรงแรม: Hotel Martinique (530 ห้อง) : Hotel Martinique (560 ห้อง) ที่มุมตะวันออกเฉียงเหนือของ Broadway และ 32 nd Street สร้างขึ้นในสามขั้นตอนในปี 1897-98, 1901-03 และ 1909-11 นักพัฒนา William RH Martin ได้สร้างและขยายโรงแรมของเขาเนื่องจากศูนย์กลางของชีวิตในโรงละครได้ย้ายขึ้นบรอดเวย์ไปยังถนน 39 ที่ซึ่ง Metropolitan Opera House สร้างขึ้นใน ปี 1883 มาร์ตินจ้างสถาปนิกชื่อดัง Henry Janeway Hardenbergh (1874-1918)

Hardenbergh ซึ่งเริ่มปฏิบัติงานด้านสถาปัตยกรรมในนิวยอร์กในปี 1870 ได้กลายเป็นหนึ่งในสถาปนิกที่โดดเด่นที่สุดของเมือง ได้รับการยอมรับสำหรับองค์ประกอบที่งดงามของพวกเขาและอาคารของเขามักจะได้รับแรงบันดาลใจจากสไตล์เรเนสซองฝรั่งเศส, ดัตช์และเยอรมัน

Hardenbergh เป็นที่รู้จักกันเป็นอย่างดีจากการออกแบบโรงแรมหรูและบ้านอพาร์ตเมนต์ กลุ่มแรกสุด ได้แก่ Dakota Apartments (แลนด์มาร์คในนิวยอร์กซิตี้ที่กำหนด) และ Hotel Albert ซึ่งปัจจุบันคือ Albert Apartments โรงแรมในย่านใจกลางเมืองแรกสุดของเขา ได้แก่ Waldorf-Astoria ดั้งเดิม (Fifth Avenue และ West 34 th Street

และโรงแรมแมนฮัตตัน (Madison และ East 42 nd Street) ถูกรื้อถอนทั้งหมด แต่เมื่อสร้างแล้ว ต่างก็สร้างมาตรฐานสำหรับการออกแบบโรงแรมหรูทั้งคู่ ภายนอกและภายใน. Hardenbergh ยังคงพัฒนาการออกแบบโรงแรมหรูของเขาอย่างต่อเนื่องในโรงแรม Plaza (ซึ่งเป็นสถานที่สำคัญในนิวยอร์กซิตี้) และในกรุงวอชิงตัน ดี.ซี. ที่โรงแรม Raleigh (พังยับเยิน)

เจ้าของและผู้พัฒนาโรงแรมมาร์ตินีกคือ William RH Martin เจ้าของที่ดินรายใหญ่ในแมนฮัตตันในช่วงเปลี่ยนศตวรรษ และเป็นสมาชิกผู้ก่อตั้งบริษัทเสื้อผ้าของ Rogers, Peet & Company มาร์ตินเกิดที่เซนต์หลุยส์และอาศัยอยู่ที่บรูคลินเมื่อตอนเป็นเด็ก เขาเข้าสู่ธุรกิจเสื้อผ้ากับจอห์น ที. มาร์ติน พ่อของเขา ซึ่งเคยเป็นผู้รับเหมาของกองทัพรายใหญ่ในช่วงสงครามกลางเมือง ต่อมามาร์ตินส์ได้ก่อตั้งธุรกิจค้าส่งเสื้อผ้ากับมาร์วิน โรเจอร์ส เป็นที่รู้จักจากชื่อต่างๆ มากมายก่อนที่จะกลายเป็นโรเจอร์ส Peet & Co. Martin ดำรงตำแหน่งหัวหน้าบริษัทตั้งแต่ปี พ.ศ. 2420

แต่เกษียณจากการมีส่วนร่วมอย่างจริงจังหลายปีก่อนที่เขาจะเสียชีวิตในปี พ.ศ. 2455 มาร์ตินใช้ความมั่งคั่งของเขาเพื่อลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ในแมนฮัตตัน และในขณะที่เขาเสียชีวิต การถือครองของเขามีมูลค่ามากกว่าสิบล้านดอลลาร์ การลงทุนเหล่านี้รวมถึงอสังหาริมทรัพย์ เช่น อาคาร Marbridge และโรงแรมมาร์ตินีก มาร์ตินยังได้สร้างและสนับสนุน Trowmart Inn ซึ่งเป็นบ้านสำหรับเด็กผู้หญิงวัยทำงาน

มาร์ตินคิดอย่างชัดเจนว่า ย่านสตรีท-บรอดเวย์แห่งที่ 34 เป็นส่วนสำคัญที่กำลังเติบโตสำหรับธุรกิจและการลงทุน Rogers, Peet & Co. เปิดร้านที่ 1260 Broadway ในปี 1889 ก่อนที่ห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่อย่าง Macy’s และ Saks จะย้ายไปที่ 34 th Street มาร์ตินเลือกที่จะสร้างโรงแรมใหม่ใกล้กับ Greeley และ Herald Squares เนื่องจากสถานที่ตั้งเริ่มมีโอกาสมากมายสำหรับการช็อปปิ้ง โรงละคร และร้านอาหารเพื่อดึงดูดการค้าขายของนักท่องเที่ยว และอยู่ใกล้กับการคมนาคมขนส่งหลายรูปแบบ

Hardenbergh สร้างสรรค์การออกแบบสไตล์ฝรั่งเศสยุคเรอเนสซองส์ ซึ่งใช้ประโยชน์จากการเปิดกว้างของ Greeley Square ที่มีหลังคามุงหลังคา หอคอย และหอพักอันวิจิตรตระการตา ด้านหน้าอาคารสะท้อนถึงชื่อเสียงของ Hardenbergh ในด้านการออกแบบอาคารเพื่อการใช้งานในระยะยาว ไม่ใช่เพื่อผลกำไรในระยะสั้น อิฐเคลือบ โครงสร้างดินเผาและหินปูนที่หุ้มด้วยหินปูนยังประกอบด้วยงานหิน ระเบียง และลายการ์ตูนที่โดดเด่นบนอาคารหลักทั้งสามแห่ง

Hotel Martinique เปิดให้บริการเมื่อวันที่ 21 ธันวาคม พ.ศ. 2453 มีห้องพักทั้งหมด 600 ห้อง ตั้งอยู่ในระยะที่สามารถเดินได้จากสถานีเพนซิลเวเนียที่เพิ่งเปิดใหม่ Macy’s ที่ Herald Square (ซึ่งเปิดในปี 1904) และปลายทางแมนฮัตตันของระบบรถไฟ PATH ที่ 33 rd Street (1907) ฝั่งตรงข้ามถนนจากมาร์ตินีกคือห้างสรรพสินค้า Gimbels New York

ออกแบบโดย Daniel Burnham โครงสร้างนี้มีพื้นที่ขาย 27 เอเคอร์ เมื่ออาคารหลังนี้เปิดในปี 1910 จุดขายที่สำคัญคือประตูหลายบานที่นำไปสู่สถานีรถไฟใต้ดิน Herald Square ประตูยังเปิดบนทางเดินเท้าภายใต้33rdถนนที่เชื่อมสถานีเพนน์กับสถานีรถไฟใต้ดินเหล่านั้น แนวคิดของขบวนพาเหรดวันขอบคุณพระเจ้าเกิดขึ้นในปี 1920 โดยมีห้างสรรพสินค้า Gimbels ในฟิลาเดลเฟีย Macy’s ในนิวยอร์กไม่ได้เริ่มขบวนพาเหรดจนถึงปี 1924

โบรชัวร์มาร์ตินีกเก่าที่ซีดจางจากปี 1910 มีข้อมูลต่อไปนี้:

Hotel Martinique ตั้งอยู่ที่สี่แยก Broadway, Sixth Avenue และ 32 nd Street และพลาซ่าที่ก่อตัวขึ้นจึงเรียกว่า Herald หรือ Greeley Square….หนึ่งช่วงตึกทางตะวันออกคือ Fifth Avenue ซึ่งเป็นถนนที่อยู่อาศัยที่ยอดเยี่ยมของนิวยอร์ก ภายในรัศมีสามช่วงตึกจะพบร้านค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในเมือง ทำให้เป็นสำนักงานใหญ่ในอุดมคติสำหรับนักช็อป

โรงละครที่ดีที่สุดตั้งอยู่ใจกลางย่านนี้ และโรงอุปรากรที่ยอดเยี่ยมสองแห่งก็อยู่ในระยะที่สามารถเดินถึงได้… Gentlemen’s Broadway Café เป็นอัญมณีทางสถาปัตยกรรมอย่างแท้จริง ผนังและเสาหินอ่อนอิตาลีทำให้ห้องนี้มีความสมบูรณ์ซึ่งเสร็จสิ้นโดยแผงบุญที่ไม่มีปัญหาของปอมเปอี

โบรชัวร์นี้รายงานต่อไปว่ามาร์ตินีกตั้งตระหง่านเหนือโครงสร้างที่อยู่ติดกันทั้งหมด“วิวการตกแต่งและระดับแสงที่แทบจะไม่มีในโรงแรมในเมือง ข้อควรระวังด้านสุขอนามัย ประปา ฯลฯ นั้นสมบูรณ์ที่สุด” ราคาห้องพักตามโบรชัวร์อยู่ที่ 3.50 ดอลลาร์ต่อวันสำหรับห้องพักและห้องอาบน้ำ 6.00 ดอลลาร์ขึ้นไปสำหรับห้องนอน ห้องอาบน้ำและห้องนั่งเล่น

ใกล้ปลายศตวรรษที่สิบเก้า ย่านบรอดเวย์และถนนเวสต์ 34 มีชื่อเสียงในฐานะย่านบันเทิงที่สำคัญ ในช่วงทศวรรษที่ 1860 โรงละครที่ทันสมัยที่สุดและ Academy of Music ตั้งอยู่ใกล้กับ Union Square การก่อสร้างเมดิสัน สแควร์ การ์เดน ทำให้ย่านบันเทิงของนิวยอร์กขึ้นไปถึงถนน 23 พร้อมด้วยแหล่งช้อปปิ้งทันสมัยอย่าง Ladies Mile โรงแรมและร้านอาหาร ในช่วงทศวรรษที่ 1880 บรอดเวย์ ระหว่าง 23 และ 42 nd Street กลายเป็น “Great White Way”ของนิวยอร์กซึ่งเรียงรายไปด้วยโรงละครและห้างสรรพสินค้าหรูหรา

ตามมาด้วยร้านอาหารและโรงแรมหรู ให้บริการนักท่องเที่ยวจำนวนมากที่มารวมตัวกันที่ส่วนนี้ของเมือง Metropolitan Opera House ตั้งอยู่ที่ Broadway และ 39 th Street เปิดในปี 1883 และจุดประกายให้โรงละครย้ายไปอยู่ในย่านใจกลางเมือง โรงละครคาสิโน โรงละครโอเปร่าแมนฮัตตัน และโรงละครของ Harrigan (ต่อมาคือโรงละคร Herald Square)

ล้วนตั้งอยู่ในบริเวณใกล้เคียง ในปีพ.ศ. 2436 โรงละครเอ็มไพร์เปิดทำการที่ถนนบรอดเวย์และถนน เวสต์ 41 ทำให้เกิดการพัฒนาเพิ่มเติมในพื้นที่ของจัตุรัสลองเอเคอร์ (ภายหลังเรียกว่าไทม์สแควร์) Saks & Co, Gimbels และ RH Macy’s ยึดช้อปปิ้งที่ 34 thถนนเริ่มในปี 1901-02 ร้านอาหารต่างๆ เช่น Rector’s และ Delmonico พอใจกับความต้องการด้านอาหารของผู้มั่งคั่งในนิวยอร์ก ขณะที่พวกเขาพักที่โรงแรมต่างๆ เช่น Marlborough, Normandie และ Vendome

ไปทางทิศตะวันออก Fifth Avenue มีโทนสีที่ต่างออกไป โดยตั้งขึ้นจากการก่อตั้งห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ของ B. Altman และ Gorham Silver Company รวมถึง Knickerbocker Club สิ่งนี้ได้รับการยืนยันโดยการเปิดตัวใน ปีพ.ศ. 2436 และ พ.ศ. 2440 ของ Waldorf อันหรูหราและโรงแรม Astoria ที่ Fifth Avenue ระหว่างถนน33และ 34

หนึ่งช่วงตึกทางตะวันตกของ Greeley Square สถานีเพนซิลเวเนียที่วางแผนไว้ส่งเสริมการพัฒนาในอนาคตอย่างมาก Sixth Avenue และ 34 th Street ยังเป็นที่ตั้งของรถรางข้ามเมือง ที่ Sixth Avenue ยกระดับ และ Hudson Tubes ไปยัง New Jersey

แต่เมื่อย่านโรงละครย้ายไปที่ย่านไทม์สแควร์และร้านค้าที่ดีที่สุดออกจาก Sixth Avenue เพื่อไปยัง Fifth Avenue มาร์ตินีกสูญเสียธุรกิจและค่อยๆกลายเป็นโรงแรมที่กระทำผิด ภายในปี 1970 Hotel Martinique ซึ่งยังคงเป็นกรรมสิทธิ์ของเอกชน ได้เช่าห้องพักในนครนิวยอร์กและสภากาชาดเพื่อใช้เป็นที่พักฉุกเฉินสำหรับคนไร้บ้าน เป็นเวลาเกือบยี่สิบปีที่โรงแรมได้ทำหน้าที่เป็นโรงแรมสวัสดิการที่มีชื่อเสียงมากที่สุดแห่งหนึ่งของนิวยอร์ก

หลังจากหลายปีของการประชาสัมพันธ์ที่ไม่ดี เมืองตัดสินใจที่จะทำให้โรงแรมว่างเปล่าด้วยห้องพักและทางเดินที่สกปรกและมีแสงสลัวๆ และปัญหาเกี่ยวกับสีตะกั่วและการกำจัดแร่ใยหิน (หากต้องการได้รับผลกระทบอย่างเต็มที่จากสภาพความเป็นอยู่ที่น่าสยดสยอง โปรดอ่าน“Rachel and Her Children”โดย Jonathan Kozol ซึ่งมีรายละเอียดเกี่ยวกับฝูงชน

การขาดบริการ และการทุจริต ซึ่งสร้างฝันร้ายให้กลุ่มครอบครัว เมื่อครอบครัวสวัสดิการคนสุดท้ายออกจากมาร์ตินีกในปี 1989 , โรงแรมถูกซื้อกิจการมาจาก Season Affiliates ในสัญญาเช่า 99 ปีโดย Harold Thurman ซึ่งเป็นเจ้าของโรงแรม Hilton ที่สนามบินนานาชาติ JFK โรงแรมแห่งนี้ยังคงว่างอยู่จนถึงปี 1996 ขณะที่ Thurman ได้ปรับปรุงโรงแรมใหม่ทั้งหมดและได้สิทธิ์ในการเป็นเจ้าของโรงแรม Holiday Inn

เมื่อวันที่ 5 พฤษภาคม พ.ศ. 2541 ในการเคลื่อนไหวที่เตือนความจำถึงความรุ่งโรจน์ในอดีตมาร์ตินีกได้รับสถานะสถานที่สำคัญโดยคณะกรรมการอนุรักษ์สถานที่สำคัญของนครนิวยอร์ก Jennifer J. Raab ประธานคณะกรรมาธิการกล่าวว่าพวกเขาเริ่มพิจารณาสถานะสถานที่สำคัญด้วยความกังวลว่าเจ้าของคนใหม่จะพยายามปรับเปลี่ยนภายนอกอาคาร

นี่คือบทสรุปของรายงานของคณะกรรมาธิการ:
Hotel Martinique ซึ่งเป็นผลงานชิ้นสำคัญของ Henry J. Hardenbergh ดีไซเนอร์ชื่อดัง สร้างขึ้นในสามขั้นตอนในปี 1897-98, 1901-03 และ 1909-11 นักพัฒนา William RH Martin ผู้ซึ่งลงทุนอย่างหนักในด้านอสังหาริมทรัพย์ในบริเวณนี้ของเมือง ได้สร้างและขยายโรงแรมเพื่อตอบสนองต่อการเติบโตของความบันเทิง แหล่งช้อปปิ้ง และกิจกรรมการขนส่งในย่านใจกลางเมืองที่พลุกพล่านแห่งนี้ มาร์ตินจ้างสถาปนิกผู้มีชื่อเสียง Henry J. Hardenbergh ผู้ซึ่งมีชื่อเสียงในด้านการออกแบบโรงแรมหรูของเขา รวมถึง Waldorf และ Astoria Hotels

ดั้งเดิมและ Plaza ในการออกแบบโรงแรมและอพาร์ตเมนต์ของเขา Hardenbergh ได้สร้างองค์ประกอบที่งดงามตามแบบอย่างของ

Beaux-Arts โดยให้ความใส่ใจเป็นพิเศษในการวางแผนและการนัดหมายภายใน สำหรับโรงแรมมาร์ตินีกสไตล์ฝรั่งเศสที่ได้รับแรงบันดาลใจจากยุคฟื้นฟูศิลปวิทยาทั้งสิบหกเรื่อง

สถาปนิกใช้ประโยชน์จากความเปิดกว้างที่เกิดขึ้นโดย Greeley Square เพื่ออวดหลังคามุงหลังคาที่ปรับขนาดอย่างกล้าหาญของอาคาร

พร้อมด้วยหอคอยและหอพักอันวิจิตร อิฐเคลือบ ดินเผา และโครงสร้างที่หุ้มด้วยหินปูนยังมีงานหินแบบชนบท ระเบียง และลายนูนที่โดดเด่นบนอาคารหลักทั้งสามแห่ง ได้แก่ บรอดเวย์ อายุ 32 ปีnd Street และ 33 rd Street.

โรงแรมแห่งนี้เปลี่ยนชื่อเป็น Martinique New York บนถนน Broadway, Curio Collection by Hilton และยังคงเป็นอาคารแลนด์มาร์คสไตล์ Beaux-Arts ที่สวยงามในใจกลางเมืองแมนฮัตตัน ซึ่งอยู่ห่างจากตึกเอ็มไพร์สเตต, เมดิสันสแควร์การ์เดน, เพนน์เพียงช่วงตึก สถานี Macy’s และหอศิลป์และร้านอาหารของ Chelsea

หนังสือต่อไปนี้ทั้งหมดของฉันสามารถสั่งซื้อได้จาก AuthorHouse โดยไป ที่ stanleyturkel.com และคลิกที่ชื่อหนังสือ:

การกำหนดและปลูกฝังประสบการณ์ที่จำเป็นของลูกค้าคือความสำคัญที่เพิ่มขึ้นสำหรับนักการตลาดทุกคน แนวคิดเรื่องประสบการณ์กำลังเกิดขึ้นเพื่อเป็นพื้นฐานในการสร้างการบริการลูกค้าที่มีคุณภาพสูงและความสัมพันธ์ที่มีความหมายและยาวนาน ในฐานะที่ปรึกษาด้านการจัดการธุรกิจที่มีชื่อเสียงระดับโลก Chris LoCurto กล่าวว่า “การจัดการประสบการณ์ลูกค้า – ศิลปะและวิทยาศาสตร์ของการเกลี้ยกล่อมความภักดีตลอดชีวิตจากการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้ารายวัน”

ประสบการณ์ที่สำคัญ
ประสบการณ์ของลูกค้ามีความสำคัญเพิ่มขึ้นเนื่องจากสาเหตุหลายประการ: ช่องทางลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาด้วยการเร่งความเร็วแบบดิจิทัลในระดับสูง ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับการโต้ตอบส่วนบุคคล ตัวเลือกส่วนบุคคล และการเดินทางของลูกค้าที่มีความซับซ้อนเพิ่มขึ้น นี่เป็นเพียงความท้าทายบางส่วนที่ผู้จัดการต้องเผชิญ เป็นความจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านบริการ ซึ่งสิ่งที่จับต้องไม่ได้สูงกำหนดประสบการณ์ของลูกค้าผ่านแง่มุมทางอารมณ์และความสัมพันธ์ที่ฝังลึก อันที่จริง ประสบการณ์ที่มีชีวิตนั้นโดยธรรมชาติสัมพันธ์กัน มันคือตัวตนที่สัมพันธ์กับบางสิ่ง (เช่น ธรรมชาติ) หรือบางคน (เช่น บุคคล) ในบริบททางธุรกิจ ลูกค้าร่วมสร้างและกำหนดประสบการณ์ผ่านการโต้ตอบกับพนักงานของแบรนด์

ในแง่นี้ การจัดการประสบการณ์ลูกค้ากลายเป็นความสำคัญเชิงกลยุทธ์สูงสุดสำหรับองค์กร ผู้นำที่มุ่งสร้างมรดกในอนาคตของธุรกิจและอุตสาหกรรมของตนจะต้องจัดการกับคุณค่าของมนุษย์ด้วยการมีส่วนร่วมกับลูกค้าในระดับความรู้ความเข้าใจ อารมณ์ พฤติกรรม และประสาทสัมผัสในสิ่งที่เราเรียกว่า ‘ ประสบการณ์ที่จำเป็น ‘ ประสบการณ์ที่จำเป็นคือชั้นประสบการณ์ซึ่งเกี่ยวข้องกับบริบททางกายภาพของบริการ โดยคำนึงถึงมิติต่างๆ เช่น มาตรฐานคุณภาพ กระบวนทัศน์การโต้ตอบ และหยั่งรากลึกในแนวคิดของ servicescape ซึ่งเป็นไปตามBooms และ Bitner (1981) “สภาพแวดล้อมที่มีการรวบรวมบริการและที่ผู้ขายและลูกค้าโต้ตอบ รวมกับสินค้าที่จับต้องได้ซึ่งอำนวยความสะดวกในการปฏิบัติงานหรือการสื่อสารของบริการ”

เครื่องมือประสบการณ์ลูกค้า
การต้อนรับขับสู้เป็นพื้นฐานที่อุดมสมบูรณ์สำหรับประสบการณ์ที่จำเป็น เนื่องจากความหลงใหลในลูกค้าเป็นศูนย์กลางและการอุทิศตนเพื่อปลูกฝังและหล่อเลี้ยงความสัมพันธ์กับลูกค้า หากเป็นเรื่องปกติของการต้อนรับที่มุ่งเน้นการออกแบบช่วงเวลาที่มีจุดสูงสุดและมีความหมาย ซึ่งจะกระตุ้นให้เกิดกระบวนการเปลี่ยนแปลงในลูกค้า พื้นฐานของประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจากการประกันคุณภาพสูงใน ประสบการณ์ ที่จำเป็นซึ่งรวมถึงคำมั่นสัญญาในมาตรฐานของแบรนด์และกระบวนการที่ช่วยให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่สอดคล้องกัน – เติบโตจาก ขอบเขต ที่จำเป็นการบูรณาการ และความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนผ่านกระบวนการที่เชื่อมโยงกัน มุมมองที่กว้างขึ้น ซึ่งเกี่ยวข้องกับธุรกิจ ลูกค้า และระบบนิเวศทั้งหมด

ดังนั้นเครื่องมือที่เหมาะสมในการประเมินคุณภาพประสบการณ์ของลูกค้าและออกแบบมาสำหรับระบบนิเวศที่ซับซ้อนจะต้องมีความสามารถในการประเมินเส้นทางของลูกค้าแบบไดนามิกและจุดสัมผัสต่างๆ ภายในนั้น นอกจากนี้ เครื่องมือจะต้องใช้ประเภทของมาตราส่วนการประเมินที่เกี่ยวข้องในการประเมินเกณฑ์ต่างๆ สุดท้าย เครื่องมือต้องใช้มาตราส่วนการให้คะแนนที่เหมาะสมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของเครื่องมือ

ที่สถาบันการจัดการประสบการณ์ลูกค้าที่ Hospitality Business School ในเมืองโลซานน์ (EHL) เราได้พัฒนาเครื่องมือดังกล่าวซึ่งสร้างจากมิติหลักของประสบการณ์ของลูกค้า (เช่น การรับรู้ อารมณ์ การรับรู้ ความสัมพันธ์และพฤติกรรม) และประเมินความจำเป็นในเชิงปริมาณ ประสบการณ์ตลอดการเดินทางของลูกค้าและจุดสัมผัส เนื่องจากการจัดการประสบการณ์ลูกค้ามีประโยชน์ที่พิสูจน์แล้วในด้านประสิทธิภาพทางการเงินและความภักดีต่อแบรนด์ เครื่องมือเหล่านี้จึงประเมินเส้นทางของลูกค้าในภาพรวม นอกเหนือไปจากการปรับปรุงขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน

คุณค่าของมนุษย์คือกุญแจสำคัญ
เพื่อให้แม่นยำยิ่งขึ้น ในระหว่าง ขอบเขต ที่สำคัญของประสบการณ์ แบรนด์ต้องมุ่งเน้นที่การหลีกเลี่ยงความไม่พอใจ แทนที่จะพยายามสร้างความพึงพอใจ นี่เป็นวิธีปฏิบัติด้านการจัดการที่นำไปใช้ได้สำเร็จในหลายอุตสาหกรรม เช่น บริการทางการเงิน อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถจัดการประสบการณ์ของลูกค้าแบบแยกส่วนได้ กล่าวคือ ผ่านกลยุทธ์ทางการตลาดเพียงอย่างเดียวหรือการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ที่ดียิ่งขึ้น การบำรุงเลี้ยงและจัดการประสบการณ์ของลูกค้าที่เกี่ยวข้องกับเรื่องราวและเอกลักษณ์เฉพาะของแบรนด์ต้องเป็นส่วนหนึ่งของวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์แบบองค์รวมของแบรนด์ และควรรวมความพยายามของขอบเขตจุดสัมผัสของลูกค้าทั้งหมดเป็นหนึ่งเดียว

ประสบการณ์ของลูกค้าไม่ได้สร้างขึ้นอย่างโดดเดี่ยว เป็นการร่วมสร้างสรรค์และประสบการณ์ร่วมกันระหว่างลูกค้าและพนักงานระหว่างการให้บริการ ดังนั้น การจัดการประสบการณ์ลูกค้าสามารถทำได้โดยให้พนักงานเป็นหัวใจสำคัญ คุณค่าของมนุษย์เป็นกุญแจสำคัญในการจัดการความซับซ้อนทางอารมณ์นี้ เครื่องมือขององค์กรในการประเมินประสบการณ์ของลูกค้าต้องมีรูปแบบ เนื่องจากประสบการณ์ของลูกค้าเป็นความสัมพันธ์โดยพื้นฐานระหว่างมนุษย์ ขอบเขตของการประเมินควรเป็นการปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าโดยกระตุ้นความเป็นไปได้ในการฝึกอบรมสำหรับพนักงาน เครื่องมือเหล่านี้ต้องแมปมิติที่กว้างใหญ่ของขอบเขตประสบการณ์ของการเดินทางของลูกค้า

เครื่องมือเหล่านี้ช่วยให้ผู้ประเมินสามารถระบุจุดอ่อนในประสบการณ์ของลูกค้าได้อย่างง่ายดาย ผู้ประเมินจะเข้าใจว่าจุดสัมผัสที่สำคัญนั้นปลอดภัยหรือพลาดไปเมื่อใดและที่ไหนระหว่างประสบการณ์ นอกจากนี้ยังสรุปช่วงเวลาสำคัญ การละเลยช่วงเวลาเหล่านี้อาจส่งผลให้สูญเสียลูกค้าอย่างถาวร ดังนั้นการระบุจุดอ่อนและช่วงเวลาสำคัญเหล่านี้จึงเป็นสิ่งสำคัญในการยกระดับการจัดการประสบการณ์ลูกค้าของแบรนด์

การเพิ่มประสิทธิภาพประสบการณ์
การปรับแต่งและการปรับตัวเป็นประเด็นสำคัญที่จะช่วยให้เครื่องมือเหล่านี้สามารถส่งเสริมการเพิ่มประสิทธิภาพประสบการณ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผ่านการสร้างความแตกต่างในจุดติดต่อลูกค้าที่เฉพาะเจาะจง ไปจนถึงความยืดหยุ่นในการพัฒนาด้านบางด้านใหม่ขึ้นอยู่กับความชอบของลูกค้า เครื่องมือต้องไม่คงที่ แต่พัฒนาควบคู่ไปกับความเข้าใจของบริษัทในกลุ่มตลาดเป้าหมายและสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

ท้ายที่สุดแล้ว ประสบการณ์ลูกค้าที่น่าพึงพอใจและมีคุณภาพสูงเป็นผลมาจากแนวทางที่ประสานกันอย่างเชี่ยวชาญ อารมณ์ และแนวคิดที่ใช้คุณค่าของแบรนด์ การดำเนินงานที่เป็นมาตรฐาน การปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ กลยุทธ์ เทคโนโลยี และการออกแบบประสบการณ์โดยรวม ดังนั้น การจัดการและออกแบบประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยมให้กับลูกค้าหมายถึงการสร้างสภาพแวดล้อมทางกายภาพที่ซับซ้อนเพื่อกระตุ้นการรับรู้ทางอารมณ์เชิงบวกต่อคุณภาพของประสบการณ์ การมองโลกในแง่ดีสำหรับการฟื้นตัวของกิจกรรมการปล่อยสินเชื่อโรงแรมหลังโควิด-19 ได้หายไป เนื่องจากตลาดชะงักงันท่ามกลางสภาพแวดล้อมอัตราดอกเบี้ยที่สูงที่สุดในรอบกว่าทศวรรษ ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัยส่งผลกระทบต่อระดับความกังวลของเจ้าของโรงแรมจำนวนมากในขณะนี้ ขนาดและความไม่แน่นอนของการเปลี่ยนแปลงสมมติฐานการจัดจำหน่ายเงินกู้ในช่วงหกสิบถึงเก้าสิบวันที่ผ่านมาเพียงอย่างเดียวได้เพิ่มความเสี่ยงในการลงทุนอย่างมีนัยสำคัญ

หนี้ใหม่สำหรับการซื้อกิจการโรงแรมได้หมดไป แต่ปัญหาที่ใหญ่กว่าอาจเป็นคลื่นของหนี้ที่มีอยู่ทุกประเภทซึ่งมีกำหนดจะครบกำหนดในปีนี้และปีหน้า เริ่มต้นเมื่อต้นปี 2565 และจนถึงสิ้นปี 2566 สินเชื่อโรงแรม CMBS เกือบ 45,000 แห่ง ซึ่งมีมูลค่ารวมประมาณ 3 หมื่นล้านเหรียญ ถูกกำหนดให้ครบกำหนด …

หากคุณได้ไตร่ตรองว่าการทำงานแบบผสมผสานมีความหมายต่อคุณและที่ทำงานของคุณอย่างไร เมื่อเร็วๆ นี้ ฉันคิดว่าคุณไม่ได้อยู่คนเดียว

ในขณะที่ธุรกิจจำนวนมากขึ้นมุ่งสู่การทำงานแบบไฮบริด มีอย่างน้อยห้าด้านที่คุณสามารถปรับปรุงเกมของคุณได้: จากที่ที่คุณทำงานและเวลาที่คุณทำงาน ไปจนถึงวิธีเดินทางและการเดินทางของคุณ และแม้กระทั่งวิธีเติมพลังในภายหลัง การวางแผนในวันนี้อาจทำให้การนำทางแนวใหม่นี้ง่ายขึ้นสำหรับคุณ เพื่อนร่วมงาน ลูกค้า และครอบครัวของคุณ

รุ่งอรุณของการทำงานแบบไฮบริด
ในปี 2020 การเปลี่ยนจากรูปแบบการทำงานดั้งเดิมไปเป็นแบบเสมือนจริงนั้นเกิดขึ้นได้ในทันทีและสม่ำเสมอ สำนักงานถูกปิดอย่างแท้จริงในชั่วข้ามคืน แต่เราถูกขอให้สร้าง headspace ทันทีสำหรับตัวเลือกที่ไม่รู้จักแต่หลีกเลี่ยงไม่ได้: การทำงานเสมือน นี่ไม่ใช่คำถามที่ถามและทำทันที

หลังจากสองปีของการเปลี่ยนแปลงวันที่กลับไปสู่สำนักงาน วันนี้ เราเห็นการเปลี่ยนแปลงไปสู่รูปแบบการทำงานแบบไฮบริด นั่นคือ โมเดลการทำงานที่ยืดหยุ่นซึ่งสนับสนุนการผสมผสานระหว่างพนักงานในสำนักงาน ระยะไกล และระหว่างเดินทาง และแม้ว่าการเปลี่ยนแปลงนี้จะเป็นไปอย่างราบรื่น แต่ก็มีความท้าทายในตัวเอง เช่น การผสมผสานระหว่างพนักงานที่ได้รับการฉีดวัคซีนและไม่ได้รับวัคซีน และความแตกต่างอย่างมากระหว่างสภาพแวดล้อมไอทีที่บ้านและในสำนักงาน ความจริงก็คือ ผู้คนต่างทำงานจากระยะไกลและเกือบเต็มที่จนเกือบจะประสานเข้ากับวิธีการทำงานใหม่ๆ ซึ่งเรารักหรือเกลียดชัง

โมเดลการทำงานแบบไฮบริดที่ทำงานได้ดีควรสร้างสมดุลระหว่างความต้องการของธุรกิจ วิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของทีม และสถานการณ์ส่วนบุคคลและครอบครัวของคุณ ความต้องการที่แตกต่างกันเหล่านี้ทำให้บริษัทต่างๆ ได้บุกเบิกแนวทางการทำงานแบบผสมผสานของตนเอง

องค์กรปกขาวที่นำหน้าเส้น Dematerialization อยู่แล้วกำลังรายงานความคืบหน้าในส่วนอื่นๆ ของธุรกิจด้วยเช่นกัน— ภาพถ่ายโดยแหล่งที่มา: Ericsson IndustryLabองค์กรปกขาวที่นำหน้าเส้น Dematerialization อยู่แล้วกำลังรายงานความคืบหน้าในส่วนอื่นๆ ของธุรกิจด้วยเช่นกัน— ภาพถ่ายโดยแหล่งที่มา: Ericsson IndustryLab
องค์กรปกขาวที่นำหน้าเส้น Dematerialization อยู่แล้วกำลังรายงานความคืบหน้าในส่วนอื่นๆ ของธุรกิจด้วยเช่นกัน— ภาพถ่ายโดยแหล่งที่มา: Ericsson IndustryLab
รู้ว่าคุณทำงานที่ไหนดีที่สุด
นโยบายการทำงานแบบไฮบริดระดับสูงนั้นง่ายต่อการเข้าใจ และจะกำหนดขีดจำกัดของส่วนแบ่งของสัปดาห์การทำงานที่สามารถใช้ทำงานทางไกลได้อย่างสม่ำเสมอ อย่างไรก็ตาม ความท้าทายที่แท้จริงคือการหาวิธีที่จะตระหนักถึงมันในลักษณะที่สนับสนุนคุณและทั้งเพื่อนร่วมงานของคุณ

ยกตัวอย่างสถานการณ์ของฉัน งานของฉันแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: งานแบบซิงโครนัสที่ฉันทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานและลูกค้า และไม่ซิงโครนัสกับงานที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการทำงานมากขึ้น แม้ว่าส่วนซิงโครนัสจะได้รับประโยชน์อย่างมากจากการทำงานร่วมกันแบบตัวต่อตัวในสำนักงาน แต่โดยส่วนตัวแล้วฉันรู้สึกว่ามีการตั้งค่าที่บ้านสำหรับส่วนอะซิงโครนัสและการประชุมเสมือนจริงทั้งหมดที่บ้านได้ดีขึ้น

วาระการประชุมของฉันประกอบด้วยการประชุมเชิงกลยุทธ์/เชิงสร้างสรรค์และโครงการ/การทบทวน งานเชิงกลยุทธ์/สร้างสรรค์ได้รับความเดือดร้อนมากที่สุดในช่วงการแพร่ระบาดและต้องการความสนใจจากการทำงานร่วมกันอย่างรอบคอบ หลังจากฝึกฝนเป็นเวลาสองปี เซสชั่นโครงการ/การทบทวนจะทำงานได้ดีในการตั้งค่าเสมือนจริง

แต่สิ่งนี้ส่งผลต่อความสัมพันธ์ในการทำงานอย่างไร? สำหรับฉัน การรักษาความสัมพันธ์ในการทำงานที่มีอยู่นั้นได้ผล แต่การสร้างความสัมพันธ์กับสมาชิกในทีมใหม่จำเป็นต้องได้รับการเอาใจใส่ การเปลี่ยนงานในช่วงการระบาดใหญ่ได้บังคับให้เราต้องสร้างสรรค์กาแฟเสมือนจริง แต่ยังมีอะไรให้ทำอีกมาก

คนงานส่วนใหญ่มองว่าการทำงานแบบผสมผสานเกิดขึ้นในสองสถานที่: สำนักงานและที่บ้าน อย่างไรก็ตาม ฉันคาดหวังว่าจะเห็นตัวเลือกการทำงานทางไกลมากขึ้น ซึ่งสถานที่ทำงานสำรองมีความสำคัญมากขึ้น เช่น งานทางไกลในสำนักงานอื่น ที่อยู่อาศัยสำรอง หรือส่วนใดส่วนหนึ่งของโลก

สมมติฐานของฉันสำหรับแผนพื้นฐานสำหรับฤดูใบไม้ร่วงคือการใช้เวลาหนึ่งหรือสองวันต่อสัปดาห์ที่สำนักงาน โดยเน้นที่เซสชันแบบซิงโครนัสและการสร้างความสัมพันธ์ ในขณะที่ดำเนินการตามเซสชันการทำงานอย่างสร้างสรรค์อย่างต่อเนื่องในสถานที่รองเป็นเวลาสองสามวันจนถึงหนึ่งสัปดาห์ต่อไตรมาส

รู้ว่าเมื่อไหร่ควรทำงาน…และเมื่อไม่ควร
ขอบเขตระหว่างเวลาในและนอกเวลาทำการเบลอในโลกเสมือนจริง สำหรับหลายๆ คน ความจริงข้อนี้ถูกเน้นย้ำมากขึ้นหากพวกเขาพบว่าตัวเองทำงานในองค์กรระดับโลกที่ไม่เคยหยุดนิ่งจริงๆ

ในทางกลับกัน การระบาดใหญ่ทำให้เรามีความยืดหยุ่นมากขึ้น ทันใดนั้น เราจัดสรรเวลาที่ใช้สำหรับช่วงพักกลางวันในสำนักงาน การเดินทาง และการเดินทางเพื่อธุรกิจไปสู่การทำงานที่มีประสิทธิผล ด้านลบ สิ่งที่ครั้งหนึ่งเคยหยุดยากในตอนท้ายของวันกลับกลายเป็นสิ่งที่อ่อนลงอย่างรวดเร็ว ในการจัดการสภาพแวดล้อมใหม่ที่ซับซ้อน หลายคนพบวิธีทำงานหลายชั่วโมงเพื่อจัดการกับงานที่ท้าทาย ส่งผลให้ผลผลิตต่อบุคคลเพิ่มขึ้น จำนวนชั่วโมงทั้งหมดที่ฉันใช้ไปกับงานที่เกี่ยวข้องกับการแพร่ระบาดเพิ่มขึ้น อาจมากเท่ากับการเดินทางของฉันลดลง

สำหรับฉัน สิ่งนี้เพิ่มความท้าทายให้กับกำหนดการที่ซับซ้อนอยู่แล้ว ความร่วมมือกับเพื่อนร่วมงานที่อาศัยอยู่ในทวีปที่ไกลออกไปทางตะวันออกจะต้องเกิดขึ้นในช่วงเช้า การสนับสนุนทีมที่ต้องเผชิญลูกค้าต้องได้รับการจัดสรรอย่างเท่าเทียมกันในทุกเขตเวลา ความเป็นจริงทั้งสองนี้และความมุ่งมั่นส่วนตัวในการออกกำลังกายเป็นประจำทุกวันทำให้วันของฉันส่วนหน้าหนักมาก ความท้าทายประการที่สองคืองานแบบอะซิงโครนัสของฉันมักจะทำงานแบบแบ็คเอนด์อย่างหนัก โดยจะมีการจัดสรรเวลาสำหรับการคิดเชิงกลยุทธ์/เชิงสร้างสรรค์เมื่อสิ้นสุดวัน ซึ่งไม่เหมาะสม

ในการจัดการสิ่งนี้ ฉันได้กำหนดชั่วโมงการทำงานที่จำกัดไว้ในตอนเช้าและพยายามรวมการออกกำลังกายเข้ากับความคิดสร้างสรรค์เชิงกลยุทธ์/การคิดในช่วงเช้าของวันที่จิตใจของฉันสดชื่นและทำงานได้ดีที่สุด ฉันยังปรารถนาที่จะบล็อกหนึ่งสัปดาห์ต่อไตรมาสสำหรับงานเชิงกลยุทธ์/สร้างสรรค์ที่ต้องใช้เวลาต่อเนื่องยาวนานโดยไม่หยุดชะงัก

ออกแบบการเดินทางของคุณเอง
การเดินทางไปทำงานก่อนเกิดโรคระบาดกำลังกินเวลาอันมีค่าทั้งสองวัน ระหว่างการระบาดใหญ่ การเดินทางจากหลายไมล์เป็นฟุตด้วยแบบจำลองการทำงานจากที่บ้านเสมือนจริง เมื่อเปลี่ยนไปใช้การทำงานแบบไฮบริด การเดินทางไปทำงานก็กลับมา…แต่จะเหมือนเดิมอีกไหม

เนื่องจากคุณมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนเวลาเดินทางของคุณเป็นเวลาที่มีประสิทธิผลในช่วงการระบาดใหญ่แล้ว คุณคงไม่อยากเห็นว่าเวลากลับกลายเป็นหลุมดำของเวลาที่เสียไป โชคดีที่คุณไม่จำเป็นต้อง ทุกวันนี้ การผสมผสานระหว่างการเดินทางเข้าสำนักงานที่น้อยลง ร่วมกับการจัดตารางเวลาใหม่จริง ๆ ที่ช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงชั่วโมงเร่งด่วนเมื่อคุณต้องเดินทาง วันที่ต้องนั่งรถติดทุกวัน หรือนั่งรถเมโทร วันละสองครั้ง ทุกวันทำงานใน สัปดาห์กำลังกลายเป็นความทรงจำของยุคอดีตอย่างแน่นอน

เมื่อพูดถึงการวางแผนเดินทางของตัวเอง แผนพื้นฐานของฉันคือการรับสายการประชุมทางทิศตะวันออกจากบ้านและเดินทางไปที่สำนักงานหลังจากเร่งรีบในช่วงเช้า ฉันตั้งเป้าที่จะกลับมาหลังจากการประชุมตามกำหนดการในช่วงบ่ายและทำงานแบบอะซิงโครนัสที่บ้านเพื่อหลีกเลี่ยงชั่วโมงเร่งด่วนในตอนเย็น ฉันพบว่าการหลีกเลี่ยงเวลาเดินทางที่มีนักท่องเที่ยวมาเยือนมากช่วยลดความเครียดจากการเดินทาง และ “การเดินทางแบบไมโคร” ในตอนบ่ายทำให้ฉันรู้สึกสดชื่น ทำให้ฉันตื่นขึ้นในช่วงสองสามชั่วโมงสุดท้ายของการทำงาน

เตรียมเลื่อนการเดินทางเพื่อธุรกิจ
สถานการณ์การทำงานของนักสู้บนท้องถนนเปลี่ยนไปอย่างมากในช่วงการระบาดใหญ่ ในกรณีของฉัน ฉันถูกกักบริเวณ 805 วัน ซึ่งหมายความว่าฉันต้องหาวิธีที่สร้างสรรค์ในการทำงานโดยไม่ต้องเดินทาง ก่อนหน้านี้ การเดินทางไปทำงานค่อนข้างปกติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสหรัฐอเมริกา ผู้นำระดับโลกด้านการใช้จ่ายการเดินทางเพื่อธุรกิจ ตามรายงานของสมาคมการท่องเที่ยวแห่งสหรัฐอเมริกา ก่อนเกิดการระบาดใหญ่ สหรัฐฯ ใช้จ่ายเงิน 306,000 ล้านดอลลาร์ต่อปีสำหรับการเดินทางเพื่อธุรกิจ โดยแบ่งเป็นการเดินทางเพื่อธุรกิจทั่วไปและการประชุม/งานต่างๆ

ในรูปแบบการทำงานแบบไฮบริด การเดินทางที่เหมาะสมที่สุดอาจอยู่ระหว่างการเดินทางด้วยตนเอง (การเดินทาง 100 เปอร์เซ็นต์) กับโลกเสมือนจริง (0 เปอร์เซ็นต์) ซึ่งเท่ากับครึ่งหนึ่งของระดับการเดินทางเพื่อทำธุรกิจก่อนเกิดโรคระบาดของฉัน แต่ฉันจะบรรลุเป้าหมายนี้ได้อย่างไร

สมมติฐานของฉันสำหรับวิธีที่การเดินทางเพื่อธุรกิจสามารถเปลี่ยนแปลงได้ในรูปแบบการทำงานแบบไฮบริดคือ:

การเดินทางเพื่อสร้างความสัมพันธ์ใหม่ควรจะย้อนกลับและอาจเพิ่มในระยะสั้น
การเดินทางที่เกี่ยวข้องกับงานสำหรับลูกค้าและพนักงานควรย้อนกลับเพื่อเติมเต็มช่องว่างการซูมความล้าในระยะสั้นและระยะกลางถึงระยะยาวขึ้นอยู่กับว่าเราหมุนไปที่เหตุการณ์ไฮบริดที่มีความหมายได้ดีเพียงใด
การเดินทางที่คุณเดินทางไปร่วมงานในฐานะผู้ชมควรปฏิเสธเพื่อให้มีที่ว่างสำหรับการเดินทางที่ต้องเผชิญกับลูกค้า
การเดินทางที่ต้องเผชิญกับลูกค้าตกลงในระดับที่ลดลง
การเดินทางที่เกี่ยวข้องกับการประชุมภายในที่เน้นความสัมพันธ์/การสร้างทีมในระดับล่างโดยรวม
ฉันจินตนาการถึงการเดินทางของตัวเองเพื่อเพิ่มพูนความสัมพันธ์ระยะสั้นในระยะสั้น การเดินทางเน้นไปที่การพบปะลูกค้าและคู่ค้าในสถานที่ของพวกเขาหรือที่งานต่างๆ ที่มีโอกาสสร้างเครือข่ายที่กว้างขวาง ในระยะยาว การสร้างความสัมพันธ์และความร่วมมือระหว่างบริษัทจะยังคงเป็นศูนย์กลางในการดึงศักยภาพของนวัตกรรมที่นำโดยลูกค้ามาใช้

รีโหลดและเติมเงิน
การต่อสู้ที่เห็นได้ชัดในโลกเสมือนจริงเท่านั้นคือการโหลดและชาร์จใหม่ เมื่อถูกขังอยู่ในสำนักงานที่บ้านโดยไม่มีทางเลือกในการเดินทาง เราก็ติดอยู่ในสภาพแวดล้อมเดียวกันเป็นเวลานาน

พนักงานออฟฟิศประสบปัญหาในการใช้เวลาช่วงวันหยุดในปี 2020 และแผนการท่องเที่ยวหลายแห่งในปี 2564 ถูกจำกัดให้เหลือแค่วันหยุดพักผ่อนและการเดินทางระดับประเทศ จนถึงตอนนี้ในปี 2565 เราได้เห็นอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวดิ้นรนเพื่อจ้างงานใหม่เร็วพอที่จะตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

วัฒนธรรมวันหยุดแตกต่างกันไปอย่างมากในแต่ละตลาด ตั้งแต่การปิดตลาดรายเดือนในยุโรปไปจนถึงสัปดาห์ของครอบครัวในช่วงวันหยุดสำคัญของสหรัฐฯ เช่น วันที่ 4 กรกฎาคม วันขอบคุณพระเจ้า และคริสต์มาส ธุรกิจส่วนใหญ่เป็นไปตามฤดูกาล และการวางแผนสามารถปลดล็อกเวลาในการชาร์จและโหลดซ้ำได้ การค้นหาธุรกิจตามฤดูกาลของคุณตกต่ำระหว่างปีจะทำให้คุณมีโอกาสในการวางแผนวันหยุดอย่างมีโครงสร้าง

หลังจากช่วงฤดูร้อนที่ท้าทายและเข้มข้นในปี 2021 ฉันหมดแรงในฤดูใบไม้ร่วงและจบลงด้วยเวลาส่วนใหญ่ในช่วงหกสัปดาห์สุดท้ายของปี ปีนี้ฉันได้ผลักดันให้มีมากขึ้นกว่าปีที่ผ่านมาโดยครึ่งหนึ่งของวันหยุดพักผ่อนของฉันในลำดับเดียว การพักมีบทบาทสำคัญในรูปแบบสำนักงานแบบไฮบริดและจะทำให้เรากลับมาดีขึ้นได้หากเราทุ่มเทเวลาเพื่อทำงานส่วนนี้ให้ดีด้วย!

มาลุยกันต่อ
ขอบคุณที่อ่านจนจบ ฉันหวังว่าคุณจะพบแรงบันดาลใจในการกำหนดแผนสำนักงานแบบไฮบริดที่ให้บริการคุณ ทีมของคุณ และธุรกิจของคุณได้ดีในช่วง 12 เดือนข้างหน้า

เข้าร่วมการสนทนาโดยติดต่อฉันทางLinkedIn , Twitterหรือทางอีเมล หรือ SMS/TXT และแจ้งให้เราทราบความคิดเห็นของคุณเกี่ยวกับโมเดลการทำงานแบบไฮบริด
เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับสถานที่ทำงานในอนาคตในรายงานDematerialized Office ของ Ericsson
เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการเชื่อมต่อเพื่อสนับสนุนพนักงานด้วยงานแบบไฮบริดหรือเรียกดูแหล่งข้อมูล Cradlepoint อื่นๆ เกี่ยวกับการเชื่อมต่องานทาง ไกล
ดูแหล่งที่มา